作者：魯思 · 韋格曼

來源：《讓高管團隊更高效》，中國財政經(jīng)濟出版社，領教工坊（ID：ClecChina）摘編發(fā)布

【資料圖】

有時組建了高管團隊的組織比采用傳統(tǒng)領導方式的組織好，有時卻反而還不如它們。問題在于你的組織是否需要高管團隊，如果需要，那么你能否構建和支持它，讓它最大可能地取得成功。

審視任何一個組織，你都會發(fā)現(xiàn)有這樣幾種類型的高管團隊：

資訊型團隊，以交流信息為主要目的的團隊。

顧問型團隊，為首席執(zhí)行官做出重大決策提供咨詢的團隊。

協(xié)調型團隊，協(xié)調行動的團隊。

決策型團隊，就組織重大問題做出決策的團隊。

資訊型團隊和顧問型團隊對設計、支持和領導力方面的要求低于協(xié)調型團隊，更低于決策型團隊。

由于協(xié)調型團隊和決策型團隊的工作事關重大，因此首席執(zhí)行官必須謹慎運用這些團隊。功能不良的資訊型團隊或顧問型團隊造成的影響不大，但是功能不良的協(xié)調型團隊對組織運行造成的危害可能是災難性的。對決策過程完全缺乏認真思考的決策型團隊會危及組織的生存能力。實際上，只有在完全確定能夠給組織帶來實際利益的情況下，以及在能夠很好地構建、支持和領導團隊的情況下，才應該組建后兩種類型的團隊。

雖然如此，但不必從一開始就具備組建高管團隊所需要的每一個條件。但如果不具備3 個必要條件，即真正的團隊、富有感召力的目標、合適的成員，那么確實不應該組建高管團隊。通過逐漸強化3 個賦能條件，即完善的結構、支持機制和團隊教練，可以為團隊今后的發(fā)展奠定基礎。但是如果在一開始就要求完全具備這 6 個條件，那對首席執(zhí)行官的要求就太高了。這就像換汽車輪胎，應該先擰緊幾個螺母，然后再擰緊其他螺母，最后再重新加固剛開始擰緊的那幾個螺母。

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賦予高管團隊最重要的工作

在我們研究的高管團隊中，他們的日程安排都令我們感到吃驚。高管團隊的成員都是高管，他們的時間十分寶貴，有的成員有時甚至繞半個地球來參加高管團隊會議。但是在高管團隊會議上討論的問題，有時卻沒有包含企業(yè)生死攸關的重大問題，即使有可能包含，也只是提一下卻什么都沒有做。實際上，會議上討論的都是諸如怎么解決吹雪機、存儲箱、宴會菜單之類的問題。

如果你要組建高管團隊，那么這支團隊必須是一支有實實在在工作內容的真正的團隊。這意味著每個人都清楚地知道誰是團隊成員，而且團隊成員必須在一起磨合足夠長的時間，以學會如何合作，團隊的主要任務是對整個企業(yè)都非常重要的工作。

賦予高管團隊有意義的工作，面臨兩個主要挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是，與明確一線小型高管團隊的任務（如制造某種產(chǎn)品或提供某種服務）相比，明確大型、復雜高管團隊的領導任務更難。例如，高管團隊如何很好地掌握各項工作的進展情況？

第二個挑戰(zhàn)是，團隊成員都來自企業(yè)不同的部門，團隊工作不是他們唯一的工作。這意味著所有的成員都像是在兩條道上使勁，他們一方面要經(jīng)營好他們所負責的部門，另一方面又要為領導整個企業(yè)做貢獻。

團隊中對這種現(xiàn)狀的抱怨普遍存在，有時甚至很激烈。團隊成員可能會問：" 你希望我做什么？告訴我，我來做，你至少要明確地告訴我你希望我做什么吧。" 有個首席執(zhí)行官的回答是：" 我希望你兩項工作都做，這就是你的工作。" 工作和家庭生活之間有相似之處。你的家庭希望你當一個什么樣的人，養(yǎng)家糊口的人、配偶還是父母？高管團隊的成員必須學會同時做好這兩項工作，如果顧此失彼，那就相當于只完成了一半工作。

首席執(zhí)行官的責任是確保企業(yè)最寶貴的高管認為這兩項工作都值得他們投入時間、才智和精力。如果你希望你的高管團隊的工作與團隊成員自己所承擔的工作同等重要，那么你賦予團隊的工作就必須對企業(yè)至關重要，而不是那些瑣碎的或簡直就是在浪費時間的工作。

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清晰明確最重要

高管團隊僅僅有了實實在在的工作是不夠的，團隊成員還必須對這些工作的最終目標有十分透徹的理解。我們的研究表明，高管團隊的大多數(shù)成員都能認識到他們的團隊工作十分重要，他們也能理解實現(xiàn)團隊目標是一個挑戰(zhàn)，但問題是他們在實際工作中遇到的挑戰(zhàn)，常常還涉及要想方設法地弄清楚團隊應該做什么。

使高管團隊的目標清晰明確絕非小事，即使是才華橫溢、精力充沛的高管，也可能無法達到承擔首席執(zhí)行官領導責任的要求。與高管團隊共同承擔這些責任可能十分有益，尤其是對某些有眾多分公司的全球性公司而言，這也許是必需的。但要想從高管團隊中獲益，就必須清晰地劃分首席執(zhí)行官、其他高管和高管團隊的管理責任。除非嚴格、系統(tǒng)地進行劃分，否則有些團隊成員最終會對團隊的主要目標感到疑惑。在我們研究的大部分團隊中，團隊成員形容他們的團隊目標 " 挑戰(zhàn)性有余而清晰度不足 "，但對大多數(shù)杰出團隊而言，團隊成員在相互合作中體驗到的都是目標的挑戰(zhàn)性和清晰度相當。

我們在研究中最常見到的疑惑之一是，高管團隊的目標與組織的整體目標難以區(qū)分。確實，高管團隊的工作是由組織的整體戰(zhàn)略決定的。如果組織的戰(zhàn)略模糊不清，那么也不可能為高管團隊提出富有感召力的目標。但是，高管團隊不等同于組織，它是其成員共同為組織服務并發(fā)揮領導力的一個小群體。

最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官能夠認識到高管團隊目標和組織目標之間的差異，并且能夠認真考慮如何為高管團隊確立一個有助于充分發(fā)揮團隊成員能力、為組織整體戰(zhàn)略服務的目標。

使團隊目標清晰明確不必也不應該是首席執(zhí)行官一個人的事。如果你主動讓團隊成員參與提煉團隊目標的過程，那么幾乎總能產(chǎn)生一些原本可能被忽視的想法和灼見。團隊的主要目標一旦確定（這里暫時性的，因為隨時可對主要目標做進一步精進），最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官就可以給團隊極大的自由，以找出完成團隊工作的最佳方式。完全聽從上級指令的高管團隊沒有任何意義，它極大地限制了團隊成員的能力和團隊的潛能。但是，為團隊確立目標的責任歸根結底在于首席執(zhí)行官。

例如，你可以思考一下室內樂團（如弦樂四重奏樂團）和交響樂團之間的區(qū)別。二者都有作曲家提供的樂譜，都必須按照樂譜演奏。

但是，弦樂四重奏樂團的成員會密切配合來確定如何演繹和演奏作曲家的曲子，交響樂團則恰好相反，它由一名指揮者來非常具體地指揮如何演繹和演奏作曲家的曲子。

高管團隊應該更像弦樂四重奏樂團，演奏的是首席執(zhí)行官提供的樂譜，不應該像交響樂團那樣完全聽從指揮。

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不守規(guī)矩者可能會扼殺高管團隊

有些高管對組織的貢獻很大，但是作為團隊的一員，他們卻不能為團隊做出貢獻。無論是因為這些人不具備團隊工作能力，還是因為他們不愿意和其他成員合作，對于組織和團隊而言，都最好不要讓他們加入高管團隊。

最出色的首席執(zhí)行官不厭其煩地做這些人的工作，以確保他們理解加入高管團隊是工作中不可缺少的一部分。他們對人際交往能力差的成員實施一對一引導，幫助他們提高工作能力，從而為團隊工作做出創(chuàng)造性貢獻。如果能夠幫助被他人視為 " 不守規(guī)矩 " 的人成為團隊的重要成員，那么首席執(zhí)行官會感到非常欣慰。

但是，高管團隊領導者有時必須面對這樣的現(xiàn)實，即苦口婆心不起作用，他們不得不重組團隊，將不守規(guī)矩的人排除在外。借用一名首席執(zhí)行官的話來說，就是 " 重新勾畫 " 團隊邊界，將不守規(guī)矩者拒之門外。由于這些人依然是組織的高管，其中有些人對組織的貢獻關乎組織的成功，因此不能簡單地將這些人晾在一旁了事。相反，盡管他們不是團隊成員，但首席執(zhí)行官還是必須設法讓他們更多地參與團隊工作，征求他們的意見以供高管團隊參考，團隊做出決定時也要及時全面地與他們溝通，只是不能再讓這些不守規(guī)矩者有機會延緩、干擾和阻礙高管團隊完成那些需要成員相互依賴的工作。

在這里要提醒大家注意的是，人們在實際的群體生活中往往對與大多數(shù)人有著顯著區(qū)別的人有負面感受。因此，如果高管團隊中有成員的民族、性別、年齡與其他成員不同，或有某些與他人顯著不同的特征，那么這個人就可能被視為 " 搗亂分子 "。如果這個人還在團隊會議上發(fā)表不同尋常的見解，那么這種情況就更有可能發(fā)生，因為他的背景和看法與眾不同。

因此，要避免陷入將與眾不同的人視為 " 搗亂分子 " 的陷阱，或者說要避免將這樣的人視為應為團隊出現(xiàn)的問題負責的人。聰明的高管應該認識到這樣的人可能是團隊最寶貴的資源，只有在經(jīng)過深度磨合和對成員甚至整個團隊都進行了培訓之后，才能考慮是否要將他們排除在團隊之外。

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團隊規(guī)范至關重要

在我們的研究所評估的各種因素中，對團隊表現(xiàn)影響最大的是引導團隊成員行為的團隊規(guī)范。團隊規(guī)范是對團隊成員行為的約束，能降低團隊成員行為偏離正軌的可能性。團隊規(guī)范也是一種行為準則，指明了團隊成員在相互交往中應該追求和推崇的行為。

如果一支團隊的團隊規(guī)范有益于團隊精神的培養(yǎng)，那么這樣的團隊的表現(xiàn)就要比那些團隊規(guī)范會削弱團隊精神的團隊好得多，也比對恰當?shù)某蓡T行為缺乏共同期盼的團隊好得多。團隊規(guī)范與團隊目標的情況一樣，最佳的團隊規(guī)范不在于多而在于含義明確。

如果一支團隊有 17 條行為準則，那么這也許和沒有行為準則效果一樣，因為沒有人特別是沒有一個首席執(zhí)行官能夠記住 17 條行為準則。抽象的行為準則也是如此，例如 " 人人都應該建設性地開展工作 "，那么怎樣才是建設性地開展工作呢？這個問題沒有普適的答案，因為它取決于團隊在不同時期、不同環(huán)境下的具體需要。

制定團隊規(guī)范歸根結底是首席執(zhí)行官的責任，但是在大多數(shù)情況下，你可能會選擇和團隊成員一起來制定團隊規(guī)范。制定團隊規(guī)范的最佳時機是組建團隊、重組團隊或調整團隊任務之時。你可以在會議上專門抽出時間向團隊成員提出以下兩個問題：

如果我們想成為一支偉大的高管團隊，那么在我們合作的過程中，始終必須要做的一兩件事是什么？

為了充分運用每個成員的知識、技能和經(jīng)驗，我們絕不能做的一兩件事是什么？

這些問題肯定會引發(fā)熱烈的討論，通過討論很可能會產(chǎn)生一份簡明具體的團隊規(guī)范列表。由于所有的成員都有發(fā)言權，所以由此產(chǎn)生的團隊規(guī)范就能夠得到成員的理解，也能夠讓成員自覺遵守。

但是當團隊成員或團隊的基本目標還不明確時，制定團隊規(guī)范的嘗試就可能會失敗。如果成員都沒有確定或還不明確，那就不能確定應該讓他們如何合作。因此當 3 個必要條件，即真正的團隊、富有感召力的目標和合適的成員還不完備的時候，提出有利于工作的團隊規(guī)范的可能性就比較小。團隊規(guī)范是有效的團隊具備的一個主要特征，但是團隊規(guī)范不能建立在空中樓閣里。（本文完）

作者介紹：魯思 · 韋格曼，哈佛大學心理學訪問學者；德布拉 · 努涅斯，曾任合益集團麥克里蘭研究與創(chuàng)新中心副總裁；詹姆斯 · 伯勒斯，合益集團麥克里蘭研究與創(chuàng)新中心奠基人之一

你的領導力的高低

決定了成員對你的信服程度

本質上取決于個人的品行

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